假如一個(gè)店的年銷售量大約在三百臺(tái)左右，那么如果進(jìn)行平均進(jìn)貨，一個(gè)機(jī)型這個(gè)終端可能只能進(jìn)二十臺(tái)上下，而這二十臺(tái)又要分成低中高各七臺(tái)。

        很容易就會(huì)出現(xiàn)了消費(fèi)者想買的沒(méi)有貨，自己這邊賣不動(dòng)的在別的單元或者大區(qū)賣得供不應(yīng)求的斷了貨。

        最要命的是電腦的升級(jí)換代太快了，等到最終再走一道道的流程和手續(xù)把這個(gè)終端的貨返回大區(qū)，大區(qū)再返給總部倉(cāng)儲(chǔ)，總部倉(cāng)儲(chǔ)再分配到賣斷了貨的另外大區(qū)里面的中區(qū)下面的門店終端，可能這款電腦的配置就已經(jīng)處于落伍狀態(tài)，變得無(wú)人問(wèn)津，或者只能變相降價(jià)甩賣。

        這種物流之間的堵塞和不暢通，極大的損耗了想象力的總利瀾。

        侏羅紀(jì)的分公司模式，啟發(fā)了想象力在供貨布局上面的一些聯(lián)想。

        這種扁平化的供貨方式，顯然讓想象力那邊眼睛一亮，看到了這里面似乎蘊(yùn)藏著一種能夠解決想象力物流不暢的理想方案。

        就是完全打亂那種老舊的垂直線性的隸屬關(guān)系，以及商品的流通渠道，所有的大區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)中心和大區(qū)總經(jīng)理之間解綁管理關(guān)系，并且在這些大型的倉(cāng)儲(chǔ)中心周邊建立更多的節(jié)點(diǎn)式的小型倉(cāng)儲(chǔ)供貨中心。

        總部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)控制所有的倉(cāng)儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)，而所有的門店商超終端只存放著少量足夠幾天或者一個(gè)星期半個(gè)月的預(yù)計(jì)銷售量，一旦缺貨就直接和總部網(wǎng)管部門聯(lián)系，從最近的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)立刻派送。

        而如果哪個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)的備貨量低于警戒線，也可以和總部網(wǎng)管部門聯(lián)系，甚至不用他們主動(dòng)聯(lián)系，觸發(fā)了備貨預(yù)警機(jī)制的總部網(wǎng)管部門，在看到以后根據(jù)數(shù)值分析，直接進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)之間的儲(chǔ)存重新分配。

        而且這種方式總部可以回收回來(lái)下方到大區(qū)總經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理手里面的很多的權(quán)力，避免一部分的尋租現(xiàn)象，更重要的是打通了全國(guó)商品的有效低洼流通，最大可能性的減少高度的某種單一商品的全國(guó)積壓，實(shí)現(xiàn)有效的商品備貨合理化控制。

        這就意味著想象力在對(duì)待這些侏羅紀(jì)分公司的態(tài)度，完全有別于林超之前認(rèn)為的那種要么并入大型倉(cāng)儲(chǔ)中心，要么被當(dāng)?shù)亻T店商超和維修點(diǎn)吃掉的尷尬命運(yùn)。

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